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        逆勢飛揚今麥郎——今麥郎4年發展歷程(2009-12-30)

            2009-12-31

              2006年,今麥郎強勢挺入飲料市場。概因品牌延伸和飲料市場競爭激烈之故,業內對此看多者少,看空者眾。短短四年時間,今麥郎飲品銷售額已突破20億元,年增長率超過200%多,在經濟危機中逆勢飛揚,創造了飲料行業的一抹亮色。

              2006年2月18日,攜面品的渠道之勢和統一企業的技術之利,今麥郎高調宣布進入高速發展而又紛繁變換的中國飲料市場。這是怎樣的一個行業,讓新進入企業望而卻步:茶飲料方面,康師傅、統一已形成雙寡頭壟斷的局面;瓶裝水領域,娃哈哈、康師傅的地位無人敢企圖;而果汁,更是高濃度市場由匯源領導,中低濃度由統一、康師傅、可口可樂等把持。于是乎,對今麥郎飲品的果敢,唱贊歌者有之,論魯莽者更甚。大浪淘沙始見真金,經過4年發展,今麥郎飲品銷售額已悄然突破20億元,進入飲料行業前20強。

              據中國商務部統計,在中國飲料市場,2008年僅規模以上企業就達1300多家。群雄逐鹿的市場,能夠博得上位,方顯英雄本色。那么今麥郎飲品依靠什么取得這么顯赫的業績呢?

        今麥郎飲品4年業績發展高起點 大手筆布局

              2006年進入飲料行業伊始,今麥郎飲品只能依靠統一企業的工廠,施行OEM代加工生產,而且限于產能,全國僅9家代工廠,市場覆蓋僅10個省、直轄市。

              與其他企業滾動發展、“先有市場、后建工廠”的理念相反,今麥郎集團提出“一手抓市場、一手建工廠”的大發展觀,高起點、大手筆布局全國市場。2007年開始,投資16億元在全國同時開工建設10家自建工廠,產能達到45億元。在飲料的最優運輸半徑內,覆蓋了東北、華北、華中、華東、華南、西北等全國26個省、自治區和直轄市的市場區域,基本涵蓋了全國主要的飲品消費群體。

              這種大手筆的布局,即充分顯示了今麥郎做大、做強飲料市場的魄力,也給了飲品經銷商團隊深厚的底氣,奠定了其與企業共同長遠發展的信心。

              隨著今麥郎飲品品牌力的提升和銷量的增長,到2009年部分工廠已遠不能滿足其覆蓋區域的市場需求。公司于2009年中期再次投資5億多元,在主要市場或新建工廠或增加產品線,滿足市場需求和經銷商增長的需要,同時優化運輸半徑,縮短產品周轉期,提升消費者體驗。

        插圖:工廠布局和全國銷售區域圖——08年12月份內刊中有全國布局圖,仍可繼續使用

              嚴要求 高質量管理正如今麥郎集團總裁范現國先生所言:食品行業是一個良心行業。民以食為天,對飲料企業來說,產品質量就是企業的生命線,也是經銷商立足市場的基本保證。所謂“正本清源”,今麥郎飲品從建廠選址就開始踐行“大質量管理理念”,工廠的選址首要標準就是要有上好的水源地,確保公司出產的每一瓶產品,都出自深層、無污染的地下水源,從源頭上保證產品的質量與口感。同時,各品項產品的原料均經過精心甄選,比如果奶所需奶粉皆來自新西蘭天然牧場的優質奶源,橙汁飲品則100%選用巴西純進口優質原料,極大保留了天然橙汁的營養成分和豐滿口感。好產品同樣需要好設備的保障。今麥郎飲品引進世界一流的飲品生產線,包括法國SIDEL的灌裝機和吹瓶機,意大利SMI熱線包裝機等。一流的設備強有力地保證了產品品質的穩定,消除了經銷商對產品品質的后顧之憂。除了好設備,管理上同樣要上檔次。今麥郎飲品始終將食品安全、食品衛生放在重中之重,2009年,公司又順利通過了ISO9001、HACCP體系認證,表明企業能持續穩定地向顧客提供預期和滿意的合格產品。 

              強經銷 多方位支持快消消費品是一個快周轉、大流通的行業,經銷商在其間的作用不言而喻。飲品行業內,各家企業對渠道的操作模式多種多樣,其中有康師傅的精耕細作模式,廠家透過經銷商直控終端,經銷商被當作物流商,賺取物流費;有娃哈哈的聯銷體模式,并在2009年娃哈哈進一步直控到二批商,經銷商通過返利來維持利潤。今麥郎飲品一貫持以“商家發財、廠家發展”的共贏理念,采用區域總經銷模式,通過嚴格的經銷合同,維護經銷商區域經銷權。在保障區域經銷權的同時,除了平常的光宣支持、貨架陳列支持等方式外,今麥郎飲品通過多種卓有成效的工作來扶持經銷商的市場運作。對快消品經銷商來說,“配送力就是銷售力”。自今麥郎飲品成立伊始,公司就針對經銷商推出了車輛返利的市場扶持,支持經銷商積極配車,加強市場配送力。經銷商無論規模大小,只要新配備車輛,公司即按照進貨額給予車輛返利,月返月結,也間接提升了經銷商的資金實力。從06年底到08年中期,平均每名經銷商車輛返利達5.8萬元,有力提升了市場配送能力。08年底,公司繼而實施“震中工程”,給予經銷商提貨車輛補助,進一步增強了經銷商的市場服務水平,提升了盈利能力。快消品的命脈在哪里?終端。沒有終端鋪貨率、沒有終端服務力,就沒有快消品企業和商家生存的舞臺;而終端的開發、維護,離不開市場人員的作業。除了公司2000多自有市場人員協助經銷商開發終端,維護市場外,為了扶持經銷商開發終端市場,提升終端服務力,今麥郎飲品支持經銷商配備終端服務人員,公司對經銷商招聘的服務于今麥郎飲品的人員,給予基本工資和提成工資的全方位支持,并定期給予培訓,穩固了經銷商人員隊伍,提升了作戰能力。今麥郎公司董事長范現國先生提出:未來市場競爭的核心在于終端店的標準化、生動化,以贏得消費者!因部分經銷商不完全具備終端標準化建設的能力,今麥郎飲品在全國范圍內成立標準化、規范化的“終端作業隊”,通過公司訓練有素的終端作業人員,配備完整的光宣品,并配發貨架和給予貨架陳列費用,協助經銷商執行終端店的標準化、生動化,完成“終端陳列是消費者購買前的最后一次提醒”這樣一項工作重任。同時公司組織高規格的促銷隊伍,支持經銷商的促銷展售活動,提升品牌力,增加經銷商盈利。



        插圖:養生元素促銷活動照片


        重競爭 靈活性政策

              中國飲料市場企業眾多,且產品同質化嚴重,你有水溶C100,我有HELLO C,他有檸檬ME;你有冰紅茶,我也有冰紅茶。同質化、高強度市場競爭,市場政策的靈活性就顯得至關重要。只有做到“知己知彼”,并實施針對性的市場競爭手段,才能“百戰不殆”。

              今麥郎飲品高度重視市場競爭,通過靈活性的市場政策給予應對。布局全國的營銷機構,每個周向公司總部匯報當區域競爭對手動態,保證總部下達市場政策的合理性和競爭的針對性。同時公司依據“誰靠近市場,誰擁有權力”的原則,充分授權各區域根據競品市場動作,制定針對性的市場促銷活動。

              在遵循行業規律操作市場的同時,公司還果敢地突破行業慣例,走在競爭之前,引導大局使之有利于公司和經銷商的發展。如連續三年,公司突破行業內春節后召開“水頭訂貨會”的慣例,提前于春節前召開,比競爭對手更早地搶占渠道資金和倉儲資源,占據競爭高地,進而提升了全年的銷量和盈利水平。

        重研發 持續性盈利

              快消品市場有一種說法叫做“市場做穿”,指的是企業一直靠一款產品打天下,導致價格穿底,渠道利潤透明,經銷商無利可圖。為了保證經銷商持續的盈利空間和水平,今麥郎飲品極其重視產品研發,保持穩定的新品上市節奏。

              2008年,公司推出大包裝果汁系列產品,大量經銷商依靠此系列產品開拓餐飲渠道,拓展了市場網絡覆蓋范圍,提升了盈利水平。2009年,公司適時推出“健康動力”系列果奶產品和“優果園”系列500ml裝果汁產品,全面進入市場規模達500多億元的果奶和果汁市場。這兩款共6個口味的產品,包裝鮮明,貨架表現度耀眼,加之差異化的口味和高強度的政策支持,極大擴展了經銷商的市場空間,增強了經銷商持續性盈利的能力。

              公司強大的研發功能和豐富的后備產品儲備,將在2010年繼續發力,提供給經銷商更多高毛利產品,滿足消費者需求。


        插圖:健康動力示范店


              銷售工作是一項有因有果的行為。只要今麥郎飲品和其經銷商團隊貼近市場,秉持務實的市場觀念,采取扎實的市場動作,必將在廣闊的中國飲料市場創造一個又一個另行業側目的驕人業績!





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